Le leadership et les quatre tempéraments : l'échec dont personne ne vous prévient

Chaque tempérament a une vraie force quand il commande, et un coût correspondant que quelqu'un d'autre paie. Voici à quoi ressemblent les quatre vus d'en bas, et une chose concrète que chacun peut faire autrement.

Quinze minutes après le début de la réunion, la décision est déjà prise. Celui qui l'a prise attend que les autres arrivent au même endroit. Son stylo est rebouché. Son ordinateur est à moitié refermé. Il est patient d'une manière que toute la salle sent passer, ce qui est pire que l'impatience, parce que plus personne ne peut mettre un nom sur ce qui cloche. Rien d'incorrect n'a eu lieu. Quelque chose se passe mal quand même.

Cet écart, entre la vitesse de celui qui commande et celle des gens dont il a la charge, c'est là que se loge l'essentiel du problème. Galien soutenait que le mélange propre à chacun déterminait la hardiesse ou la prudence de ses actes, et si sa médecine a mal vieilli, l'observation, elle, a tenu. Mettez quatre personnes différentes sur le même siège et vous obtenez quatre salles différentes.

Le colérique aux commandes, déjà trois pas plus loin

La force est réelle et elle est rare. Le colérique tranche. Quand une chose est bloquée, il la débloque, et il assumera publiquement une décision qui a mal tourné, ce que la plupart des gens ne font pas. Sous pression, il devient plus net, pas plus flou.

Le prix est payé par celui qui avait besoin d'une minute. Le colérique entend les deux premières phrases d'une objection, comprend où elle va, et répond à la version qu'il en a reconstituée dans sa tête. Parfois il a raison sur la direction qu'elle prenait. Cela ne change rien. La personne apprend qu'ici, finir une phrase ne vaut pas l'effort, et au bout de quatre ou cinq fois, elle cesse d'apporter l'objection. Le colérique rapporte alors que tout le monde était d'accord.

Une chose à faire autrement : énoncer la décision à voix haute comme une proposition, puis poser une question directe à la personne la plus silencieuse de la salle, et ne plus rien dire tant qu'elle n'a pas fini de répondre. Pas par politesse. Vous rachetez l'information que vous venez d'exclure du marché par votre prix.

Le sanguin aux commandes, et le sillage derrière lui

On travaille plus dur pour un sanguin, et ce n'est pas de la naïveté. La conviction est sincère. Un chef sanguin peut donner à un groupe épuisé l'envie de réessayer un jeudi après-midi, ce qui n'est pas rien, et il remarque avant tout le monde celui qui s'est tu.

Le coût arrive plus tard. La troisième idée enterre la deuxième, qui avait enterré la première, et aucune des trois n'a été menée au bout. Tout le monde se souvient du lancement et personne de la fin, parce qu'il n'y a pas eu de fin. Ce qui ressemble à un élan vu de devant ressemble à un abandon vu de derrière, et ceux qui ont fait le vrai travail sur la première idée apprennent à attendre quelques semaines avant de commencer quoi que ce soit, pour voir si ça survit.

Une chose à faire autrement : avant d'annoncer une nouvelle chose, clore une ancienne à voix haute, en la nommant. Dire ce qu'elle est devenue, y compris si la réponse est que vous l'avez laissée tomber.

Le mélancolique aux commandes, et la barre que personne n'atteint

Rien de bâclé ne sort de la salle. Le mélancolique protège le travail de ceux qui l'expédieraient à moitié fait, y compris de son propre supérieur, et quiconque tient au métier préfère être dirigé par lui que par n'importe qui d'autre.

Le coût, c'est le silence. L'exigence n'est jamais écrite, alors les gens la découvrent en échouant à l'atteindre, et au bout d'un certain nombre de fois ils cessent de montrer leurs brouillons, et le mélancolique perd l'occasion de corriger la chose au stade où c'est encore bon marché. Une approbation retenue n'est pas neutre. Elle se lit comme un verdict, rendu lentement.

Une chose à faire autrement : avant que le travail commence, dire ce qu'assez bon veut dire pour ce travail précis, en une phrase, à voix haute, et ensuite laisser cette phrase être vraie quand la chose arrive.

Le flegmatique aux commandes, et le problème qui a pris un an

On dit à un flegmatique des choses qu'on ne dit à personne d'autre. La salle ne monte pas en tension quand il est là. Dans une vraie crise, c'est la personne la plus stable de la pièce, et il sera encore là la troisième année, quand les tempéraments plus bruyants seront passés à autre chose.

Le coût, c'est une conversation qui n'a pas eu lieu. Quelqu'un est en train d'échouer discrètement, ou deux personnes se font discrètement la guerre, et le flegmatique espère que ça va se tasser. Ça ne se tasse pas. Ça se calcifie, et un an plus tard cela coûte son poste à quelqu'un, et tous les intéressés pourraient citer le mois où il aurait fallu s'en occuper.

Une chose à faire autrement : tenir par écrit la liste des choses que vous attendez de voir venir, avec la date où vous avez commencé à attendre. Tout ce qui a plus de six semaines donne lieu à une conversation cette semaine. La liste, c'est toute l'astuce, parce que le problème n'a jamais été le courage. C'est que le temps passe sans bruit quand on est calme.

La faiblesse d'un chef n'est pas payée par le chef. Elle est payée par ceux qui ne lui ressemblent pas.

Ce dont chaque type a besoin de celui qui est au dessus

La plupart d'entre nous sommes dirigés plutôt que dirigeants, donc cette moitié compte davantage. Un colérique a besoin de la raison et d'un vrai territoire. Donnez lui une décision qui lui appartienne réellement et il traversera un mur pour elle. Restez sur son épaule pendant qu'il la prend et vous vous êtes fait un ennemi.

Un sanguin a besoin d'être vu, et que l'échéance lui soit dite deux fois, chaleureusement, avec un point d'étape entre les deux. Un mélancolique a besoin d'être prévenu à l'avance et d'avoir les détails, et que la critique lui soit faite en privé et vite, parce que le délai fait plus mal que le contenu. Un flegmatique a besoin qu'on lui pose une question directe puis qu'on le laisse assez longtemps dans le silence pour y répondre, plus longtemps que vous ne croyez. Si la façon dont vous dites les choses est la seule chose que vous changez jamais, cela suffit à changer presque tout le reste.

Personne n'est un type pur, et les chefs les plus difficiles à lire sont en général deux tempéraments mêlés. Si vous ne savez pas lequel de ces échecs est le vôtre, ceux qui travaillent sous vos ordres, eux, le savent déjà, et le test est un moyen moins coûteux de l'apprendre que de le leur demander.