Führung und die vier Temperamente: Das Scheitern, vor dem niemand warnt

Jedes Temperament hat in der Führung eine echte Stärke und einen Preis, den jemand anders bezahlt. So sehen die vier von unten aus, und dazu je eine konkrete Sache, die man anders machen kann.

Nach einer Viertelstunde Besprechung ist die Entscheidung längst gefallen. Die Person, die sie getroffen hat, wartet nur noch darauf, dass alle anderen dort ankommen. Der Stift ist zugesteckt. Der Laptop halb zugeklappt. Sie ist geduldig, und zwar auf eine Art, die der ganze Raum spürt, was schlimmer ist als Ungeduld, weil jetzt niemand mehr benennen kann, was eigentlich nicht stimmt. Nichts Unanständiges ist passiert. Und trotzdem läuft etwas schief.

Dieser Abstand zwischen dem Tempo der Person an der Spitze und dem Tempo der Leute, für die sie verantwortlich ist, ist der Ort, an dem der größte Teil des Ärgers wohnt. Galen war überzeugt, dass die Mischung eines Menschen bestimmt, wie kühn oder wie vorsichtig er handelt, und obwohl seine Medizin nicht gut gealtert ist, gilt die Beobachtung weiter. Setzen Sie vier Menschen auf denselben Stuhl, und Sie bekommen vier verschiedene Räume.

Der Choleriker an der Spitze, schon drei Schritte weiter

Die Stärke ist echt und sie ist selten. Der Choleriker entscheidet. Wenn etwas feststeckt, bringt er es wieder in Bewegung, und er stellt sich öffentlich hin und nimmt die Schuld für eine Entscheidung auf sich, die falsch war, was die meisten Menschen nicht tun. Unter Druck wird er klarer, nicht vager.

Den Preis zahlt, wer eine Minute gebraucht hätte. Der Choleriker hört die ersten zwei Sätze eines Einwands, versteht, wohin das führt, und antwortet auf die Fassung, die er sich im Kopf zusammengebaut hat. Manchmal hat er recht damit, wohin es geführt hätte. Das spielt keine Rolle. Der andere lernt, dass es sich hier nicht lohnt, einen Satz zu Ende zu bringen, und nach vier oder fünf solchen Malen bringt er den Einwand gar nicht mehr vor. Der Choleriker meldet danach, dass alle einverstanden waren.

Eine Sache, die man anders machen kann: die Entscheidung laut als Vorschlag aussprechen, dann der stillsten Person im Raum eine direkte Frage stellen und kein Wort mehr sagen, bis sie fertig geantwortet hat. Nicht aus Höflichkeit. Sie kaufen die Information zurück, die Sie gerade aus dem Markt gepreist haben.

Der Sanguiniker an der Spitze und das Kielwasser hinter ihm

Für einen Sanguiniker arbeiten Menschen härter, und sie lassen sich dabei nicht täuschen. Der Glaube ist echt. Ein sanguinischer Chef schafft es, dass eine müde Gruppe an einem Donnerstagnachmittag noch einmal anfangen will, und das ist keine Kleinigkeit, und er merkt vor allen anderen, wer still geworden ist.

Der Preis kommt später. Die dritte Idee begräbt die zweite, die schon die erste begraben hatte, und keine der drei war fertig. Alle erinnern sich an den Start und niemand an den Abschluss, weil es keinen Abschluss gab. Was von vorne wie Schwung aussieht, sieht von hinten wie Im-Stich-Lassen aus, und die Leute, die an der ersten Idee die eigentliche Arbeit gemacht haben, lernen, ein paar Wochen zu warten, bevor sie irgendetwas anfangen, um zu sehen, ob es überlebt.

Eine Sache, die man anders machen kann: Bevor Sie etwas Neues ankündigen, schließen Sie etwas Altes laut und beim Namen ab. Sagen Sie, was daraus geworden ist, auch wenn die Antwort lautet, dass Sie es haben fallen lassen.

Der Melancholiker an der Spitze und die Latte, die keiner erreicht

Nichts Schludriges verlässt den Raum. Der Melancholiker schützt die Arbeit vor denen, die sie halbfertig ausliefern würden, auch vor dem eigenen Vorgesetzten, und wer Handwerk ernst nimmt, will lieber von ihm geführt werden als von irgendwem sonst.

Der Preis ist Schweigen. Der Maßstab wird nie aufgeschrieben, also finden ihn die Leute, indem sie ihn verfehlen, und irgendwann zeigen sie keine Entwürfe mehr, und der Melancholiker verliert die Gelegenheit, die Sache in dem Stadium zu reparieren, in dem es noch billig gewesen wäre. Zurückgehaltenes Lob ist nicht neutral. Es liest sich wie ein Urteil, langsam verkündet.

Eine Sache, die man anders machen kann: Bevor die Arbeit anfängt, sagen Sie in einem Satz und laut, was für genau diese Aufgabe gut genug ist, und lassen Sie es dann auch gelten, wenn es so ankommt.

Der Phlegmatiker an der Spitze und das Problem, das ein Jahr älter wurde

Einem Phlegmatiker erzählen Menschen Dinge, die sie sonst niemandem erzählen. Der Raum kocht nicht hoch, wenn er dabei ist. In einer echten Krise ist er der Ruhigste im Zimmer, und er ist im dritten Jahr immer noch da, wenn die Lauteren längst weitergezogen sind.

Der Preis ist ein Gespräch, das nicht geführt wurde. Jemand scheitert leise, oder zwei liegen leise miteinander im Krieg, und der Phlegmatiker hofft, dass es sich legt. Es legt sich nicht. Es verhärtet, und ein Jahr später kostet es jemanden die Stelle, und alle Beteiligten könnten den Monat nennen, in dem man es hätte klären müssen.

Eine Sache, die man anders machen kann: Führen Sie eine schriftliche Liste der Dinge, bei denen Sie noch abwarten, mit dem Datum, an dem Sie zu warten begonnen haben. Alles, was älter als sechs Wochen ist, bekommt diese Woche ein Gespräch. Die Liste ist der ganze Trick, denn das Problem war nie der Mut. Es war, dass die Zeit leise vergeht, wenn man ruhig ist.

Die Schwäche eines Chefs bezahlt nicht der Chef. Sie bezahlen die Leute, die anders sind als er.

Was jeder Typ von dem über ihm braucht

Die meisten von uns werden geführt, statt zu führen, deshalb wiegt diese Hälfte schwerer. Ein Choleriker braucht den Grund und ein Stück echtes Gebiet. Geben Sie ihm eine Entscheidung, die wirklich seine ist, und er rennt dafür durch eine Wand. Sitzen Sie ihm dabei auf der Schulter, und Sie haben sich einen Feind gemacht.

Ein Sanguiniker will gesehen werden und braucht die Frist zweimal gesagt, freundlich, mit einer Nachfrage dazwischen. Ein Melancholiker braucht Vorlauf und die Einzelheiten, und er braucht Kritik unter vier Augen und schnell, weil die Verzögerung mehr weh tut als der Inhalt. Ein Phlegmatiker braucht eine direkte Frage und danach so lange Stille, dass er antworten kann, und das dauert länger, als Sie denken. Wenn die Art, wie Sie Dinge sagen, das Einzige bleibt, was Sie je ändern, reicht das, um das meiste davon zu ändern.

Niemand ist ein sauberer Einzeltyp, und die Chefs, die am schwersten zu lesen sind, bestehen meist aus zwei Temperamenten in Mischung. Wenn Sie nicht wissen, welches dieser Versäumnisse Ihres ist, wissen es die Leute unter Ihnen längst, und der Test ist ein billigerer Weg, es herauszufinden, als sie zu fragen.